Toyota-Vizechef Didier Leroy im Interview (2019)

Leroy: Ich sitze in Japan. Ich kam vor 21 Jahren zu Toyota. Vorher war ich 16 Jahre in einer anderen Firma, deren Name ich vergessen habe – deren Autos tragen vorn ein Logo, das so aussieht (Leroy formt mit seinen Händen den Renault-Rhombus). Im September 1998 fragte mich Toyota, ob ich nicht zu ihnen wechseln möchte, um ein Werk im Norden Frankreichs aufzubauen. Dort bauten wir ab Ende Januar 2001 den Yaris. 2009 fragte mich Akio Toyoda, ob ich nicht Sales- und Marketing-Chef in Europa werden wolle. Bis dahin war ich mit der Produktion beschäftigt, zuständig für Entwicklung und Qualitätssicherung – und hatte nicht einen Tag mit Sales- und Marketing verbracht.

2010 hat er mir die globale Verantwortung für Sales und Marketing übertragen. 2010 bis 2015 war ich dann als Chef von Toyota Europe in Brüssel. 2015 hat mich Akio Toyoda gebeten, die Toyota-Aktivitäten in Nordamerika zu leiten, also in Kanada, den USA und Mexiko. Für Europa und Afrika war ich seinerzeit schon komplett verantwortlich. Außerdem war ich Chef für den japanischen Markt. Sie können sich vorstellen, wie wichtig dieser Markt für Toyota ist. Nicht nur im Hinblick auf das Verkaufsvolumen und die Reputation: Die Geschichte vieler japanischer Toyota-Händler geht bis zur Gründung von Toyota zurück.

Ein Jahr später kam Akio Toyoda wieder zu mir und eröffnete mir, dass ich jetzt auch noch Wettbewerbs-Chef (Chef Competitive Officer) würde. Ich fragte ihn, was er von einem Wettbewerbs-Chef erwartet. Er hat gesagt, dass ich die Wettbewerbsfähigkeit von Toyota überall und bei jeder einzelnen Aktivität erhöhen müsste. Es gibt keine Beschränkungen, hilf mir, die Firma zu erneuern. Hilf mir, die Denkweisen und den Geist zu ändern und Leidenschaft ins Unternehmen zu bringen. 2017 gab es Toyota 1, wofür ich die Verantwortung hatte, und Toyota 2, zu dem China und auch sonst ein großer Teil Asiens sowie Südamerika gehören. Akio hat mich gefragt, ob ich nicht die Verantwortung für beide Teile übernehmen wolle – und ich habe gesagt, ich will beide Teile. Und jetzt sitze ich in Japan.

Andererseits habe ich einen Sohn und eine Tochter und Enkel. Meine Enkel leben in der Nähe meines früheren Hauses in Frankreich. Ich arbeite in Japan, ich habe noch ein Büro in Brüssel, weil ich dort ein paar Tage im Monat sein muss und meine Familie ist nach wie vor in Frankreich. Meiner Familie ist es egal, wo ich gerade bin – sie sagt nur: Du bist nicht hier.

Leroy: Die Menschen denken oft, dass es da große Unterschiede gibt. Aber die Unterschiede sind gar nicht so groß. Es gibt welche, aber es sind andere Unterschiede als die Leute glauben. Warum haben sich die Verantwortlichen damals entschieden, mich für diese Position zu holen? Sie haben mir erzählt, dass sie intensiv untersucht haben, welche Werte ich in meinem Herzen trage. Und passen diese Werte zu den Werten von Toyota?

Wenn Deine Werte nicht zu dem Unternehmen passen, dann ist es in der Tat schwierig, für die Firma zu arbeiten. Das gilt aber für jede Firma der Welt. Ich bin mir sicher, wenn sie einen Japaner fragen, wie es ist, für eine deutsche Firma zu arbeiten, glaubt er, dass das sehr schwierig ist. Ganz ehrlich: Ich hatte auch Probleme. Aber jeder hat Probleme in jeder Firma der Welt. Ich habe immer versucht, ich selbst zu bleiben. Der größte Fehler, den manche Menschen machen ist, zu versuchen: Wie kann ich so werden wie meine japanischen Kollegen? Wie kann ich genauso agieren wie meine japanischen Kollegen? Wie kann ich noch japanischer sein als meine japanischen Kollegen? Ich sage dann immer: Es gibt 130 Millionen Japaner. Die brauchen nicht Dich oder mich als weiteren Japaner. Wenn Du bei Toyota anfängst, bleib Du selbst.

Natürlich musst Du die Unternehmenswerte respektieren und Unternehmensregeln einhalten – das ist normal. Bring Dich ins Unternehmen mit neuen Ideen ein und grüble nicht darüber nach, was ein Japaner von Deinen Vorschlägen halten könnte. Sonst bringst Du das Unternehmen nicht weiter und bleibst in der Unternehmens-Hierarchie unten hängen. Du bleibst unten, weil Du kein Risiko eingehst – und das wird Dir im Unternehmen niemals jemand sagen.

Als ich bei Toyota anfing, meinten viele Leute, dass ich komplett verrückt sei. Ich hätte keine Aussicht auf Unterstützung und keine Aufstiegs-Chancen. Und sie hatten Recht: Ich habe bis zum Präsidenten von Toyota noch einen Schritt vor mir (lacht). Aber auf diesen Schritt bin ich nicht scharf – ich habe großen Respekt vor Akio und ein gutes Verhältnis zu ihm. Ich vertraue ihm sehr und er vertraut mir sehr. Deshalb kann ich Ihnen versichern: Für mich ist es fantastisch, in dieser Position für ein japanisches Unternehmen zu arbeiten.

Leroy: Ja, natürlich. Und der Yaris ist in meinem Herzen. 1999 war die Markteinführung des Yaris in Europa. Wie schon gesagt: Seit 2001 läuft der Yaris in Frankreich vom Band. Das Yaris-Werk ist bis heute das letzte neu gebaute Autowerk in Frankreich. Damals sagte jeder, dass es für Automobilproduktion in Westeuropa keine Zukunft gäbe. Jeder sagte, dass neue Autowerke in den Niedriglohn-Ländern Osteuropas entstehen müssten. Wir seien total verrückt.

Wir müssen wettbewerbsfähig sein. Die Frage ist, wie schaffen wir das? Wie können wir uns selbst herausfordern? Wie können wir die Kosten in den Griff bekommen? Natürlich sind die Lohnkosten in Frankreich höher – in Deutschland haben Sie das gleiche Problem. Trotzdem laufen in Deutschland Autos vom Band. Weil deutsche Autohersteller Unterschiede zu anderen Marken erzeugen. Und das Gleiche machen wir in Frankreich mit dem Yaris.

Meine Tochter fährt einen Yaris der ersten Generation. Mein Sohn fährt einen Yaris der zweiten Generation. Meine Frau fährt einen Yaris der dritten Generation. Ich bin mir sicher: Wenn meine Frau vom neuen Yaris der vierten Generation erfährt, muss ich ihr einen kaufen. Dann bekommt mein Sohn den alten Yaris meiner Frau und meine Tochter den alten Yaris meines Sohnes. Ich muss einen der ersten gebauten neuen Yaris bekommen, sonst habe ich ein großes Problem mit meiner Familie.

Die erste Yaris-Generation war extrem innovativ. Und dann haben wir viel bei der zweiten und der dritten Generation verbessert. Über ganz Europa betrachtet steigt unser Marktanteil mit dem Yaris. Die Hybridtechnologie hat dem Yaris einen Schub verliehen, inzwischen ist ein Hybridantrieb auch bei solchen Kleinwagen wichtig. Meiner Meinung nach ist der neue Yaris im Vergleich zu seinem Vorgänger ein großer Sprung nach vorn. Das Auto ist kompakter und gleichzeitig geräumiger – das ist ein Traum. Das Auto basiert auf einer neuen Plattform. Wenn Sie das Auto fahren, haben Sie ein komplett anderes Fahrgefühl als beim Vorgänger. Der große Sprung betrifft auch Steifigkeit und Emissionen. Wenn Sie das Auto fahren, sagen Sie mir, wie Sie es fanden.

Leroy: Ich mag das neue Design sehr. Allerdings gibt es viele Leute, die gutes Design machen. Und normalerweise wachsen die Autos mit jeder Generation. Wir haben den Yaris außen ein bisschen kleiner gemacht. Nur ein paar Millimeter, aber immerhin kleiner als vorher. Und innen gibt es mehr Raum – das ist das erste Wunder für mich. Der zweite Punkt ist für Leute interessant, die Autos mögen. Wenn Menschen nur ihr Auto brauchen, um von A nach B zu kommen, dann ist dieser Punkt für sie möglicherweise nicht so bedeutend. Die sagen sich: Ich drücke den Startknopf, schalte auf Drive und fahre. Aber wer gerne Auto fährt, fühlt einen großen Unterschied: Fahrwerk, Chassis und Antrieb sorgen für eine gute Performance.

Leroy: Unglücklicherweise muss ich sagen: ja. Wir haben eine fantastische Reputation in Sachen Qualität, Haltbarkeit und Zuverlässigkeit. Wir gelten aber nicht oft als diejenigen, die die schönsten Autos bauen. Akio drängt jetzt nachhaltig darauf, dass sich das Unternehmen in dieser Hinsicht ändert. Beim Design machen wir gerade viel. Das hat mit Lexus begonnen und jetzt ist Toyota dran. Akio ist es extrem wichtig, dass wir ein begehrenswertes Design machen. Der Schlüssel ist: Wenn Du begehrenswertes Design schaffst, darfst Du trotzdem Deine anderen Werte nicht aufgeben. Wenn Du Deinen guten Ruf in Sachen Qualität, Haltbarkeit und Zuverlässigkeit verlieren würdest, wäre das ein Desaster. Deshalb hat Akio mehrere Jahre mit der Planung verbracht: Es geht um das Bewahren unserer Schlüsselwerte und das gleichzeitige Schaffen von schickem Design.

Leroy: Ihre Frage speziell zum Yaris beantworte ich nicht – wir geben grundsätzlich keine Auskunft zu zukünftigen Produkten. Aber einen Fakt teile ich mit Ihnen: Vor einem Jahr haben wir kommuniziert, dass wir ab 2020 jedes Jahr einen weiteres Plugin-Hybrid-Modell auf den Markt bringen. Ich verrate Ihnen aber nicht, welches jeweils genau. Sie können sich aber vorstellen, dass der Yaris nicht die höchste Priorität bei der Entwicklung eines Plugin-Hybriden hat. Da haben wir Modelle, wo das erstmal sinnvoller ist.

Leroy: Zwei Punkte dazu. Wenn Sie sich fünf Jahre zurückerinnern: Damals sagten einige unserer Konkurrenten, dass sie 2020/2021 vollautonome Autos nach Level 4 oder Level 5 auf dem Markt haben. Wir sagten damals: Okay – wir glauben das nicht. Und ich habe damals Kollegen von Ihnen gesagt: Sie müssen mir nicht trauen. Aber machen Sie sich Notizen, wer vollautonome Autos anbieten und wann er diese auf dem Markt haben möchte. Und wenn das Marktstart-Datum erreicht ist, fragen Sie denjenigen: 2015 haben Sie gesagt, dass sich jetzt ein vollautonomes Modell auf dem Markt haben sollten – wo ist dieses Auto jetzt?

Einige Ihrer Kollegen sagten damals, dass ich das nur sagen würde, weil wir mit der Entwicklung so weit zurück seien. Wir würden nicht verstehen, dass einige unserer Wettbewerber das deutlich schneller hinbekommen. Ich habe dann gesagt, dass wir unsere Wettbewerber voll respektieren und das wir nicht sagen, dass wir die Besten sind. Wir glauben nur, dass wir für die Entwicklung autonomer Autos, die extrem sicher sind, viel mehr Zeit brauchen.

Von heute dauert es noch sechs bis zehn Jahre, bevor wir soweit sind. Und nochmal: Jeder kann morgen ein vollautonomes Auto auf die Straße setzen. Jeder hat die Technologie dafür. Aber wir haben aktuell nicht die Gewissheit, dass die Autos sicher genug sind. Außerdem sind wir nicht sicher, ob wir die Kundenerwartungen in Sachen Bezahlbarkeit und Performance erfüllen könnten.

Wenn Sie mich fragen, ob autonome Autos sinnvoll sind, sage ich: ja. Aus zwei Gründen: Wenn wir extrem sichere vollautonome Autos hätten, hätten wir deutlich weniger Unfälle. Der Traum ist schließlich, dass niemand durch einen Autounfall zu Schaden kommt.

Der zweite Punkt ist: Wir leben in einer alternden Gesellschaft mit immer mehr betagten Menschen – ich hoffe, ich werde einer von denen sein. Aber wie lange sind diese älteren Menschen in der Lage, zu fahren? Möglicherweise ist es sicherer für sie, in einem Roboterauto zu fahren und dabei die Freiheit von Mobilität zu bewahren. Ich habe gehört, dass 25 Prozent der Babys, die in den letzten zwei Jahren auf die Welt kamen, ein Alter von 100 Jahren oder mehr erreichen. Werden die noch ein Auto fahren, wenn sie 95 Jahre oder älter sind? Oder sollten die lieber zu Hause bleiben?

Viele sprechen vom öffentlichen Verkehr. Aber was ist mit dem öffentlichen Verkehr, wenn Du 100 Jahre alt bist? Wenn Du 100 Meter bis zur Bushaltestelle oder 300 Meter bis zur nächsten U-Bahnstation gehen musst? Ist das dann sicher und komfortabel für Dich? Wenn Du also vollautonome Autos hast, die 24 Stunden am Tag für einen geringen Preis einsetzbar sind, dann ist das für ältere Leute interessant. Dann gibst Du denen die Freiheit, sich selbstbestimmt fortzubewegen. Das ist für uns der Hauptgrund, Roboterautos zu entwickeln – aus sozialen Gründen.

Wir haben nicht das Ziel, demnächst eine autonome Taxiflotte auf der Straße zu haben. Wir wollen, dass Toyotas jedes Jahr sicherer werden. Die Systeme sollen den Fahrer unterstützen, wenn er einen Fehler gemacht hat. Das ist auch eine Art der Automation. Aber aktuell sollen sie nicht ermöglichen, dass Du als Fahrer während der Fahrt auf der Rückbank schläfst. Auch das wird kommen, aber nicht in naher Zukunft. Das ist unsere Meinung – das bedeutet nicht, dass wir richtig liegen.

Leroy: Deutschland ist ein extrem schwieriger Markt. Wir haben dort eine Menge von exzellenten Konkurrenten. Deutschland ist einer der größten Autoproduzenten der Welt und dort gibt es exzellente Produkte. Wir haben größten Respekt davor.

Für uns heißt das: Wie können wir für die Kunden etwas anders machen. Wir brauchen Innovationen bei den Produkten und Innovationen beim Service. Wir dürfen nicht erwarten, dass wir in den nächsten zwei bis drei Jahren unseren Marktanteil verdoppeln. Einer der wichtigsten Punkte ist, dass wir den deutschen Kunden ganz genau zuhören.

Und dann müssen wir die Kundenerwartungen übertreffen. Wir müssen die Träume unserer Kunden erkennen. Es reicht nicht, den Kunden zu fragen, was magst Du an diesem Auto und was magst Du an diesem Auto nicht? Wir müssen herausfinden, was der Kunde sich als sein ideales Auto in zehn Jahren vorstellt. Wenn wir das hinbekommen, wachsen wir Stück für Stück.