Tavares: Um den Turnaround zu schaffen, müssen wir drei Dinge erreichen: erstens die Fixkosten reduzieren, zweitens das Netto-Preisniveau verbessern, drittens die variablen Kosten senken. Wir müssen das Unternehmen insgesamt effizienter machen. Dies gilt für alle Bereiche: wie wir unsere Mitarbeiter einsetzen, worauf wir unsere Entwicklungskapazitäten konzentrieren und in welche Technologien wir investieren. Da wir uns als globalen Autohersteller sehen, ist es wichtig, dass wir unsere Autos entsprechend ausrichten. Das bedeutet, dass wir nicht mehr spezifische Modelle für einzelne Länder entwickeln, sondern möglichst global vermarktbare Konzepte, die sich mit wenig Aufwand an regionale Besonderheiten anpassen lassen. Das ist auch der Grund, warum wir uns entschlossen haben, das Modellangebot zu verkleinern.
Tavares: Über die Kriterien Wachstumspotenzial und Profitabilität. Wir werden nicht zögern, uns aus Märkten und Segmenten zurückzuziehen, in denen wir kein Geld verdienen. Im Gegenzug wollen wir dort präsent sein, wo dies der Fall ist.
Tavares: Wir orientieren uns bei der Entscheidung über heutige und künftige Modellreihen an zwei betriebswirtschaftlichen Kennziffern: der Umsatzrendite und dem Kapitalwert. Anhand dieser Maßzahlen entscheiden wir, welche Projekte realisiert und welche Baureihen eingestellt werden.
Tavares: Ich will an dieser Stelle keinen Spekulationen Vorschub leisten. Aber unter den Modellen, die künftig entfallen, wird auch manche Überraschung sein. Letztlich ist es immer eine Frage der Profitabilität – und unserer eigenen Stärken. Beispiel Peugeot 308: PSA wird sich kaum aus dem C-Segment in Europa zurückziehen, da wir dort traditionell erfolgreich unterwegs sind. Gleiches gilt für die leichten Nutzfahrzeuge, mit denen wir ebenfalls sehr gute Ergebnisse erzielen.
Tavares: Die Marke Peugeot bleibt generalistisch ausgerichtet mit Tendenz in Richtung des oberen Marktsegments. Elegant, ohne anzugeben, aber auch durchdacht und zuverlässig. DS wird zur eigenständigen Marke mit Premium-Anspruch, die bildhaft für die französische Lebensart steht. Dies betrifft vor allem Design und Anmutung. Citroën dagegen ist eine bezahlbare Marke mit Fokus auf dem Thema Komfort. Hier bekommen Sie Ausstattungsdetails, die Ihnen das Leben erleichtern.
Tavares: Ja natürlich – solange es profitabel ist! Gegen ein günstiges Einstiegsmodell ist nichts einzuwenden, solange es für das Unternehmen Gewinn erwirtschaftet. Unser Vorteil ist, dass wir starke Marken haben, die uns einen gewissen Spielraum bei der Preisgestaltung ermöglichen.
Tavares: Eine grundsätzliche Vorgabe für jegliche Form der Zusammenarbeit ist, dass sie sich für beide Seiten auszahlen muss. Wir gehen mit diesem Thema sehr pragmatisch und offen um. Denn jede Form der Zusammenarbeit ist eine Möglichkeit, Projekte auf mehrere Schultern zu verteilen, beispielsweise Investitionen in Produktionsstandorte oder Entwicklungsprojekte. In der vergleichsweise renditeschwachen Automobilindustrie sind Kooperationen ein willkommenes Mittel, um die Kostensituation zu verbessern.
Tavares: Die Frage ist doch: Wie viel Geld stecken wir in die Differenzierung der einzelnen Modelle? Die grundsätzliche Ähnlichkeit lässt sich ja mit einigen Maßnahmen gezielt verändern. Da dies bislang gut funktioniert hat, stehen die Chancen gut, dass wir diese Zusammenarbeit fortführen werden. Ich glaube, dass es heutzutage in Europa nicht mehr möglich ist, A-Segment-Autos ohne Partner zu produzieren. Denn das Preisniveau, das die Kunden hier erwarten, macht es für die Hersteller zunehmend schwer, wirtschaftlich zu arbeiten.
Tavares: Basierend auf einer konservativen Absatzschätzung wollen wir bis 2022 auf einen Auslastungsgrad von 115 Prozent kommen – das bedeutet im Durchschnitt mehr als zwei Schichten.
Tavares: Wir haben eine Vereinbarung mit den Gewerkschaften und der französischen Regierung, dass es bis einschließlich 2016 keine Werksschließungen geben wird. Daran werden wir uns halten. Unabhängig davon gibt es vor allem an unseren europäischen Standorten Verbesserungspotenzial – sei es in Sachen Logistik, Fertigungsqualität oder Betriebskosten. Diese Themen gehen wir heute schon an.
Tavares: Derzeit liegt er bei sieben bis acht Prozent des Umsatzes. Dieses Niveau wollen wir beibehalten und glauben, dass es ausreicht angesichts unserer bestehenden Kooperationen und der Tatsache, dass wir auch von Kapazitäten unseres chinesischen Partners (Dong Feng, Red.) profitieren können.
Tavares: Da wäre zunächst der Themenkomplex der CO2-Reduktion, zweitens der Bereich vernetztes Auto, drittens das autonome Fahren. Alle Wettbewerber arbeiten an diesem Thema, und auch wir wollen hier bei der Musik sein.
Tavares: Ungefähr 2020 wird es beim autonomen Fahren so weit sein. Unsere CO2-Strategie wird jedoch ab sofort umgesetzt, mit dem Jahr 2022 als Zwischenziel.
Tavares: Ja – inklusive einiger Maßnahmen, die heute noch nicht zum Serienstand gehören. Aber diese Grenze werden wir noch vergleichsweise leicht einhalten können, zumal wir heute schon Elektro- und Hybridmodelle verkaufen – wenn auch in geringen Stückzahlen.
Tavares: Wir werden versuchen, den Übersee-Anteil zu erhöhen, aber nicht zulasten von Europa, sondern durch Wachstum in anderen Regionen. Aktuell bewegt sich die Verteilung allerdings in die andere Richtung, da es in Europa konjunkturell aufwärtsgeht. Unser Ziel ist es, unsere Position als zweitgrößter Autobauer Europas zu verteidigen. Den Branchenführer VW angreifen zu wollen, ist für uns nicht realistisch. Mit dem Rückenwind aus Europa wollen wir aber in Übersee weiter wachsen. In China, wo wir 2013 ein enormes Wachstum erlebt haben, scheint sich der positive Trend für uns 2014 fortzusetzen. In Russland und Lateinamerika, wo wir derzeit Verluste einfahren, müssen wir unsere Position noch verbessern.
