Ammann: Da gibt es durchaus Gemeinsamkeiten, denn wenn Sie die Herausforderung erfolgreich meistern, werden Sie belohnt. Ich arbeite unheimlich gern in der Automobilindustrie. Schon als Kind war ich von Autos fasziniert. Wenn man die Chance hat, ein wirklich großes Unternehmen noch besser zu machen, ist das schon sehr aufregend. Wenn dann noch Testfahrten auf dem Nürburgring zum Job gehören, wird ein Traum wahr.
Ammann: Ja, ganz genau sogar. Das muss 1986 gewesen sein. Ich bin in Neuseeland aufgewachsen und damals wurden dort nur ganz wenige Opel-Modelle importiert. Eines Tages kam ein Freund von mir mit einem Opel Manta zur Schule. Es war das exotischste Auto, das ich bis dahin gesehen hatte und es hat einen bleibenden Eindruck bei mir hinterlassen. Ich wusste zwar, dass Opel zu GM gehörte, aber der Manta kam aus Europa. Deutsche Technik am anderen Ende der Welt – das war schon sehr beeindruckend.
Ammann: Als ich meinen Job bei GM angetreten habe, stand Opel unter Druck; das Geschäft und die Marke waren nicht so stark wie in den 70er- und 80er-Jahren. Aber die aktuellen Modelle und erst recht die Autos, die wir in den kommenden zwei, drei Jahren auf den Markt bringen werden, sind ein sehr starkes Statement bezüglich der Technologie- und Designkompetenz von Opel. Damit wird Opel wieder zu alter Stärke und zu früherem Glanz zurückfinden.
Ammann: Ein Ford Laser, vergleichbar mit einem Escort.
Ammann: Ich habe mich schon als Kind für Autos interessiert. Es ist schwierig, Leidenschaft für den Beruf zu entwickeln, wenn man keine Leidenschaft für das Produkt empfindet. Auch wenn ich aus der Finanzbranche komme, wollte ich nach meinem Wechsel zu GM unbedingt Einblick in die Arbeit der Ingenieure haben. Bereits in der Schule habe ich mich für Technik interessiert. Es ist ungeheuer spannend, die Entwicklungsprogramme zu begleiten, den Ingenieuren und Testfahrern über die Schulter zu schauen oder Abstimmungsfahrten auf der Nordschleife zu machen – ein Privileg, das nicht viele genießen.
Ammann: 2012 in einem Cadillac CTS-V. Gleich beim ersten Mal bin ich 35 Runden gefahren; die erste Runde war eine Einführungsrunde als Beifahrer, die restlichen 34 bin ich allein gefahren. Ein großartiger Tag.
Ammann: Viele. Die 60er-Jahre waren in Bezug auf das Fahrzeugdesign eine besondere Ära und vor allem das Cadillac-Styling war außergewöhnlich. Ich besitze einen 1961er Cadillac Convertible, ein starkes Design-Statement. In den 70er und 80er-Jahren nahm das Interesse der Industrie an gutem Design ab, man wagte nicht mehr so viel. Ich denke, dass wir gerade eine neue Ära beginnen, in der jeder Hersteller einen eigenen Weg verfolgt. Das zeigt auch die starke Zunahme von Nischenmodellen und die Zahl der Modellvarianten. Dabei wird es immer schwieriger, Differenzierungsmerkmale zu definieren, weil sich auch die Technik immer mehr angleicht. Daher war es in der Vergangenheit einfacher, spezielle Ikonen des Automobilbaus zu benennen.
Ammann: Ich komme gerade aus dem Designzentrum, da habe ich einige gesehen. Auf der Nordschleife bin ich einen Astra OPC gefahren, ein tolles Auto. Von der Dynamik war ich wirklich überrascht. Auch Mokka und Adam sind Autos, die eindeutig für Fahrspaß stehen, aber bei meiner sehr sportlichen Fahrweise ist der Astra OPC doch mein klarer Favorit.
Ammann: Deutsche Ingenieurskunst, Qualität und das deutsche Erbe sowie eine gewisse Persönlichkeit, wenn Sie so wollen. Das Design ist emotionaler und aufregender als bei vielen anderen deutschen Marken. Fahrspaß zählt ebenfalls dazu. Das alles zu einem ausgezeichneten Preis-Leistungs-Verhältnis. Wir sagen immer: Opel ist deutsch, aufregend und nahbar.
Ammann: Opel ist das Europageschäft von GM. Ende 2013 haben wir angekündigt, Chevrolet vom europäischen Markt zu nehmen. Opel und Vauxhall gilt ab sofort unsere ganze Aufmerksamkeit in Europa. Für GM als amerikanisches, weltweit operierendes Unternehmen ist es einzigartig, in Europa eine Marke wie Opel zu haben, die auf eine 151 Jahre lange Tradition und ein reiches deutsches Erbe zurückblickt. Das ist ein ungeheures Kapital für uns. Deshalb setzen wir jetzt voll und ganz auf Opel und nehmen Chevrolet aus dem Spiel. Die Ingenieurs- und Design-Kompetenz von Opel sind wichtiges Kapital und das wird auch in den Autos deutlich, die wir produzieren. Gleichzeitig ist entscheidend, dass Opel sämtliche Vorteile aus Skaleneffekten und Technologien nutzen kann, die GM weltweit zur Verfügung stellt. So haben wir das Beste aus zwei Welten: einerseits eine starke deutsche Marke in Europa, andererseits die Vorteile und Möglichkeiten eines globalen Unternehmens wie GM.
Ammann: Vermutlich wird beides der Fall sein. Ich bin mir sicher, dass es uns gelingen wird, einen Großteil der Kunden für Opel zu begeistern, da viele Chevrolet-Händler ebenfalls Opel-Händler sind. Diese werden auch weiterhin Service für Chevrolet anbieten. Hier gibt es also eine Verbindung zu Opel. Aber, sicherlich wird auch der eine oder andere die Marke wechseln. Aus unserer Sicht ist entscheidend: Wenn wir in Europa massiv investieren, dann soll dieses Investment so erfolgreich wie möglich sein. Opel ist die drittstärkste Pkw-Marke in Europa; zusammen mit der Schwestermarke Vauxhall verkauft Opel jedes Jahr über eine Million Autos, Chevrolet aber nur gut 100.000. Da wird offensichtlich, wo wir unsere Mittel besser einsetzen und so unser Geschäft stärken.
Ammann: Im Gegensatz zu Opel und Chevrolet reden wir bei Opel und Vauxhall von identischen Automodellen. Auf der Kostenseite würde es also keine Vorteile geben, die Marken zusammenzuführen. Vauxhall ist in Großbritannien eine sehr starke Marke mit 111 Jahren Tradition, einem Marktanteil von rund elf Prozent. Daher werden wir beide Marken wie bisher weiterführen.
Ammann: Der vor zwei Jahren eingeschlagene Weg war ein guter Anfang und so müssen wir auch weitermachen. Erstens brauchen wir die richtigen Autos, und damit meine ich nicht nur wettbewerbsfähige Autos, sondern echte Siegertypen. Und wir müssen neue Segmente schaffen. Mit dem Mokka haben wir als erster deutscher Hersteller das B-SUV-Segment besetzt. Wir wollen an vorderster Front bei neuen Technologien und Antrieben sein. Der neue Insignia und Meriva etwa setzen in ihren Klassen Maßstäbe hinsichtlich CO2-Emissionen, der Adam ist das bestvernetzte Auto in seinem Segment. So machen wir weiter.
Zweiter wichtiger Punkt ist das Markenimage. Bis vor kurzem hinkte die Wahrnehmung der Marke Opel der Qualität unserer Produkte deutlich hinterher. Aus Unternehmenssicht haben wir in den vergangenen ein bis zwei Jahren bereits einige Fortschritte erzielt. Dennoch haben wir noch jede Menge Arbeit vor uns.
Ammann: Schon 2013 war europaweit und speziell in Deutschland ein schwieriges Jahr für die Autobranche. Opel hat es in diesem Umfeld geschafft, seinen Marktanteil leicht auszubauen. Das zeigt mir, dass unser Plan funktioniert und dass unsere Autos bei den Kunden ankommen. Unser Geschäft wächst wieder und in der zweiten Jahreshälfte 2013 ist erstmals seit langem unser Umsatz gestiegen, der Marktanteil ist gestiegen, und die Profitabilität hat sich verbessert. Opel ist also in der Lage, auch in einem schwierigen Marktumfeld Fortschritte zu machen.
Ammann: Es sind in vielerlei Hinsicht dieselben Prioritäten. Wir sehen ganz klar, wohin wir wollen und was wir dafür tun müssen. Wir haben gute Voraussetzungen mit exzellenten Produkten und nun geht es an die konsequente Umsetzung mit höchster Leistungsbereitschaft. Wir haben angekündigt, in Rüsselsheim ein weiteres Modell zu fertigen, es wird weitere Investitionen geben.
Ammann: Chevrolet hatte 2013 das beste Jahr seiner Geschichte mit weltweit fünf Millionen verkauften Fahrzeugen. Wir haben das Ziel, Chevrolet zur größten Automarke der Welt zu machen. Dazu haben wir jetzt die Chance, die Stimmigkeit der Marke, des Fahrzeugportfolios und der Markenwerte weltweit zu verbessern. Hier sind wir schon auf einem guten Weg.
Ammann: Es ist ähnlich wie bei Opel, bloß auf Amerikanisch: Wir wollen den Kunden überraschende Technik und Einfallsreichtum mit einem sehr guten Preis-Leistungs-Verhältnis bieten.
Ammann: Cadillac blickt auf eine lange Geschichte zurück. Jetzt müssen wir uns darauf konzentrieren, die Chancen zu nutzen, die uns diese starke Marke weltweit bietet. In den vergangenen Jahren haben wir in den USA eine Reihe toller Autos auf den Markt gebracht, inzwischen auch in China. Wir haben bei Cadillac sehr gute Autos mit hervorragenden Technologien und damit eine sehr gute Basis, aber hier liegt noch eine Menge Arbeit vor uns.
Ammann: Ich denke, in der Vergangenheit waren wir nicht konsequent genug. Möglicherweise fehlte auch die nötige Leidenschaft. Und es mangelte am Verständnis dafür, wie die Welt als globalisierter Marktplatz wirklich funktioniert und was unsere Kunden in den unterschiedlichen Märkten erwarten. Unser jetziger Ansatz ist, zunächst zu definieren, wofür die Marke eigentlich steht. Diesen definierten Markenkern gilt es zu übersetzen in Technologien, in Autos, in die Erwartungen von Kunden und Händlern, aber auch in die verschiedenen Märkte weltweit. Daran arbeiten wir. Klar ist, dass die Umsetzung kein Projekt für die nächsten zwei Jahre ist. Wir reden hier von zehn und mehr Jahren. Glücklicherweise haben wir mit Cadillac eine wertvolle Marke sowie exzellente und kompetente Ingenieure, die schon häufig gezeigt haben, dass sie zu den besten ihrer Branche gehören, zum Beispiel in Bezug auf Leichtbau und Fahrdynamik. Aber wir müssen auch den Kunden zeigen, was sie von einem Cadillac erwarten dürfen – nicht nur was das Auto und das Fahren angeht, sondern die gesamte "Ownership Experience". Diese Botschaft müssen wir formulieren und nach außen tragen – und zwar langfristig.
Ammann: Ich habe keinen Zweifel daran, dass wir langfristig Erfolg haben werden. In den USA haben wir eine lange Geschichte und unseren Ursprung. In China wachsen wir spürbar und erfreulich schnell. Aber auch in vielen weiteren Märkten weltweit können wir auf die Geschichte und Stärke von Cadillac aufbauen. Wie gesagt: Über einen Zeitraum von zehn und mehr Jahren sehe ich hier große Chancen.
Ammann: Ist das wahr?
Ammann: Wahrscheinlich hatten sie sogar Recht.
Ammann: Das gelingt uns sicher am besten, wenn Opel wieder Erfolg hat. Hierfür unterstützen wir Opel auf vielfältige Art. Wir investieren massiv, wir haben bei Opel eine neue, schlagkräftige Führungsmannschaft, wir bieten Zugang zur weltweiten Produktentwicklung von GM. Die Art und Weise, wie wir heute miteinander im Gespräch sind, ist mit der von vor zwei Jahren nicht vergleichbar. Auch der Dialog mit den Arbeitnehmern ist heute viel sachlicher. Erst heute Morgen habe ich mich mit Betriebsratschef Wolfgang Schäfer-Klug ausgetauscht. Unsere erste Auslandsreise hat Mary Barra und mich hierher nach Rüsselsheim geführt. Ich denke, damit ist klar, welche Rolle Opel heute für GM spielt.
Ammann: Noch vor ein paar Jahren wäre eine Entscheidung, wie wir sie jetzt bei Chevrolet getroffen haben, nicht denkbar gewesen. Wir betrachten unser Geschäft heute anders. Wir müssen in jedem wichtigen Markt erfolgreich sein und wir müssen zum Wohl des Gesamtkonzerns herausfinden, welcher Weg dafür der Beste ist. Bei genauem Betrachten hieß das für den europäischen Markt: GM kann hier nur erfolgreich sein, wenn Opel erfolgreich ist. Daher konzentrieren wir alle Ressourcen ab sofort auf Opel. Das Verständnis für den Wert und die Bedeutung der Marke Opel samt ihrer Geschichte und auch die Wahrnehmung innerhalb der GM-Familie ist eine bedeutende Entwicklung. Umgekehrt ist Opel ein Unternehmen, das jährlich mehr als eine Million Autos verkauft und allein zu klein wäre, um langfristig erfolgreich zu sein. Opel benötigt die Vorteile von Skaleneffekten und Zugriff auf Technologien eines weltweit operierenden Konzerns wie GM.
Ammann: Ich möchte vor allem sicherstellen, dass die richtigen Leute auf den richtigen Positionen arbeiten. Bei Opel waren das sicherlich die größten Veränderungen der vergangenen zwei Jahre. Meine Aufgabe ist es nicht, Opel zu leiten, Autos zu verkaufen oder als Ingenieur zu arbeiten. Darüber hinaus sehe ich meine Rolle hier darin, die Mannschaft zu unterstützen und dafür zu sorgen, dass sie auf alle Ressourcen des Konzerns Zugriff hat, um ihren Job machen zu können. Als Schnittstelle zwischen Karl-Thomas Neumann und seinem Team sowie dem Rest der Organisation muss ich sicherstellen, dass sie alles bekommen, was sie für ihre Aufgabe benötigen. Bei einer Investition von vier Milliarden Euro muss ich zudem darauf achten, dass die Ergebnisse stimmen. Jeder kennt unsere Ziele und ich sorge dafür, dass wir sie erreichen.
Ammann: Es gibt für mich nichts Spannenderes als die Autoindustrie. Vor meinem Wechsel hat mich jemand gewarnt: "Wenn du in die Autobranche gehst, wirst du sie nie wieder verlassen." Er hatte Recht. Es ist einerseits ein sehr herausforderndes Geschäft, aber andererseits wird man auch reich belohnt. Das ist entscheidend und ich habe meinen Schritt nicht eine Sekunde bereut.
Ammann: Das Bier, das Essen und die Autos von Opel.
Ammann: Die Sprache. Ich spreche kaum Deutsch, aber ich versuche es manchmal.
Ammann: Es ist noch ein bisschen früh für eine Einschätzung, schließlich ist sie erst seit Mitte Januar CEO. Ich kenne Mary seit vier Jahren, in dieser Zeit haben wir sehr eng zusammengearbeitet. Jeder neue CEO hat, unabhängig vom Geschlecht, seinen eigenen Führungsstil. Für Mary Barra ist die Zusammenarbeit mit ihrem Team sehr wichtig. Wir haben ein hervorragendes Team, bei dem jeder weiß, was er zu tun hat.
Zur Person:
Der Neuseeländer Dan Ammann (41) ist seit 1. Januar 2014 Präsident von General Motors und verantwortet die weltweiten Aktivitäten des Konzerns in den einzelnen Regionen sowie die Organisationen der Marken Chevrolet und Cadillac. Der ehemalige Morgan Stanley-Banker ist auch für die weltweite Produktplanung und das Finanzierungsgeschäft verantwortlich. Ammann gilt als Auto-Enthusiast. Er kam im April 2010 zu GM, hat eine Nürburgring-Testfahrerlizenz und soll demnächst den Vorsitz im Opel-Aufsichtsrat übernehmen.
